Smidig innføring av energiledelse

Energiledelse omfatter alle tre typene forretningsprosesser; ledelses-, operasjonelle- og støtteprosesser. Implementering av energiledelse er gjerne tidkrevende og kostbar, og suksessen for en langvarig endring er i stor grad preget av tydelig forankring i hele organisasjonen, engasjement og motivasjon. Så hvordan går man frem for å skape alt dette gjennom implementeringen?

Innføringen

Innføring av energiledelse i en hvilken som helst virksomhet krever samhandling på tvers av organisasjon og fagområder; system for energioppfølging skal gi informasjon om bruk og formål, som skal gi grunnlagsdata for beregning av lønnsomhet i identifiserte tiltak, som igjen skal tas hensyn til i en handlingsplan, gi grunnlag for kortsiktige mål og nøkkeltall, samt avdekke behov for ytterligere rutiner. I tillegg skal alt samsvare med overordnede målsetninger i selskapet og gjerne bærekraftstrategier. Endringer og forbedringer i ett ledd forplanter seg til resten av prosessarbeidet og implementeringen bør dermed ikke foregå etter en tradisjonell fossefallsmodell.

Ulike prosjektmetoder

Smidig prosjektmetode, eller «agile» på engelsk, er fellesbetegnelsen for prosjektarbeidsmetoder med fokus på kundens skiftende behov, og med krav om fortløpende produksjon av løsninger som fungerer. Agile ble først utviklet for softwareprosjekter for omlag 20 år siden (f. eks. Scrum), men har siden blitt en vanlig arbeidsmetode mot alle typer prosjekt. Metodene kjennetegnes med at de er tilpasset endringer, har korte planlegging- og forpliktelsessykluser og fokus på samarbeid og -handling.

Komplimentert til agile metoder har vi «lean». Lean startet som et produksjons- og operasjonssystem for Toyota, men benyttes i dag mot alle typer operasjoner i svært mange virksomheter verden over. Lean sørger for en oversikt over hele verdikjeden, eliminerer flaskehalser og dødtid. Sammen danner lean-agile verdier og prinsipper en holistisk arbeidsmåte, et ledelsessystem for hele organisasjonen for å øke kvalitet og grad av læring, kontinuerlig forbedring og har til hensikt å styrke de ansatte.

Som en tredje metode kan den relativt ferske organisasjonsmodellen Holacracy® bidra med inspirasjon til oppsettet og rammene for et prosjekt som innføring av energiledelse. Tanken bak modellen er myndighet fordelt ut i organisasjonen. Det innebærer en ny type organisasjonsstruktur, møtevirksomhet tilpasset effektive beslutninger og et større fokus på autonomi og handlingskraft innad i teamet. Denne type organisasjoner fokuserer på hensikt; organisasjonens, teamets og den individuelles hensikt med arbeidet er tydelige og samordnet. Resultatet skal være at hvert teammedlem kanaliserer sin energi i en retning som samsvarer mot oppdraget til prosjektorganisasjonen.

Teamet som suksessfaktor

For alle alternativer til en fossefallsmodell for implementering av nye forretningsprosesser i en virksomhet, er teamet den viktigste nøkkelen til suksess. Teamet bør bestå av individ med komplementære egenskaper, både faglige og mellommenneskelige, og må i stor grad være selvledende og kunne ta veide avgjørelser med innsikt i hvordan disse påvirker individ og organisasjon. I et slikt team trengs tillitsfulle prosjektledere – en prosjektleder som fungerer mer som en fasilitator enn som en prosjektleder av gamleskolen som «kommanderer og kontrollerer».

Entro har nylig bistått Avinor AS med implementering av energiledelse ved deres største lufthavner i Norge, med maksimal støtte fra Enova. Teamene for implementeringen har bl.a. bestått av fageksperter innen energi og miljø, elektroingeniører og representanter for alle forretningsprosesser. Prosjektmetoden for implementeringen har vært inspirert av Holacracy® og lean-agile, hvor hensikten har vært å forankre energiledelse som en organisasjonsendring og skape eierskap til prosessene, engasjement og motivasjon, samtidig som at endringer og forbedringer kommuniseres på tvers av fagene og lufthavnene, uten for mye medgått dødtid eller flaskehalser.

Avinor i samarbeid med Entro

Prosjekteiere Kristin Fjellheim (Fagansvarlig Energi, Avinor AS) og Sjur Vullum Løtveit (Fagleder Energiledelse, Oslo Lufthavn) forteller selv at de opplever godt samarbeid mellom lufthavnene og Entro i implementeringsarbeidet. Gjennom prosjektet har de bl. a. fått etablert samhandlingsmøter mellom de fire største lufthavnene, som igjen har ført til økt erfaringsoverføring og et felles forum. De forteller videre at;

“Vi var bekymret for at ledelsen ikke kom til å sette av nok ressurser (tid og personer) til å faktisk kunne prioritere å jobbe med implementeringen og oppfølgingen i etterkant. Spesielt på Bergen og Stavanger der de ikke har spesifikke ansatte som har tittelen energileder, men er ansatt som fagpersoner på elektro eller andre fag. Det tok ikke lang tid før ledelsen innså at dette er et område som må fokuseres på og de rette personene fikk prioritere oppgaver knyttet til energiledelse.

I tillegg var det en bekymring at andre involverte parter ikke var så engasjerte og ville tenke at dette var ekstraarbeid som ble tredd over hodet på dem.”

Avinor opplever at holdningene har utviklet seg i riktig retning gjennom implementeringen og de ser at det er en stor interesse for å få gjennomført tiltak og bruke systemene. For å opprettholde denne interessen må det nå vises til resultater, i tillegg må alle parter føle at de kan bidra med noe.

“Vi har inntrykk av at teamene på lufthavnene er positive både til energiledelsesarbeidet og Entro som samarbeidspartner. Vi opplever mye engasjement og motivasjon.”

Ønsker du bistand?

Skal du, eller er du i gang med å, implementere forretningsprosesser som energiledelse, ta gjerne kontakt med Guro Tveit for en uforpliktende prat for å få høre mer om våre erfaringer som fasilitator.

#leanagile #holacracy #energiledelse #energymanagement #avinor